是一家型的吗？前不久，欧洲一家的高管在一个非正式场合这样讲道：过去20多年全球通信的最大事件是华为的意外崛起，华为以和的彻底颠覆了通信的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的 。然而，令人纳闷的是，“创新”一词在华为的“ 词典”中却不多见，在 20多年来的上百次讲话、文章和华为的 中，“创新”是被提到最少的。尤其在近两年所谓的“ ”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却在华为15万 谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下“拒绝 ”，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走……那么，这一切背后到底反映着什么样的 观，以及在 观基础上的华为的 和创新实践、创新故事？一、关于创新：追随。连续。颠覆追随型创新就是 。中国大量 、 企业的所谓创新，都 属于追随型创新，包括华为的早中期，甚至在今天，很多 都属于追随型创新。这跟我们的 有很大关系。中国 与美国教育的不同是，美国从孩子开始，就让他们展 视野，培养他们领袖精神的成长。而中国重在培养孩子的循规蹈矩的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型 。由于历史、文化、 等诸多因素的影响，东方民族在模仿式 方面非常有智慧——日本人在这方面尤其突出。但在 方面，在另辟蹊径的创新方面，我们与西方 尤其是美国相比，有很大的缺陷。但是，这也不完全是坏事。几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的 中评价说，中国人的创新本质不在常规的突破层面上，而在于对现有突破的 化运筹方面。换而言之，美国人认为，创新应是一次大飞跃，而中国式创新是通过一连串的增量式步骤逐步完成的。这里面包含了两层意思：一个是中国式的追随型创新，更多是建立在商业层面。第二，它是一种增量式的突破，而非爆炸式的突破。这篇文章的题目叫做“建立连接—— 巨人的崛起”，文章对中国电信 尤其是 的创新实践是充分肯定的。连续型创新一部人类的文明史是由一个一个的鬼神构成的，耶稣、 、释迦牟尼、穆罕默德、 、华盛顿、 ，包括爱因斯坦等等，他们是神，当然也是鬼。有些人更多是鬼，有些人更多是神，但是历史记住了他们。他们从不同的领域， 、学术、 等领域，无不对他们所处的时代带来了某些爆炸性的破坏，或者爆炸性的进步。从短镜头来看，历史充满了断裂，但是从长镜头看，一个一个的断裂，使得大事件都不过是文明一个一个的连接点，连续性才是文明的常态。也就是说，那些伟人们——伟大的政客、 家、科学家——他们在某一阶段的某一方面带来了爆炸式的 ，或者说颠覆，但是，一个 、一种观念，最终要真正形成对人类历史进程影响的时候， 很多准伟人，亚卓越的普通人——普通的政治家，普通的科学家，普通的 们——把爆炸性的东西，进一步细化、进一步 化。 在它出现的早期一般都是粗糙的，小众的，离 比较远的。当颠覆性创新期待达成对历史进步、对 的巨大改变时，就需要很多很多的人，对其进行来自不同方面的细化、逻辑化、 化。 所以，科技进步的逻辑是什么呢？爆炸性发明与建立在填补空白基础上的完形化研究，以及不断扩大化的 应用，这两者的互为补充和完善，才能构成对人类发展的广泛改变和深刻影响。这也就是说，我们既需要颠覆性创新，但更常态的东西则是对颠覆性创新的应用化、市场化，包括进一步完善化。二者缺一不可。客观地说， 的20多年更多的是追随式创新加连续型创新。到2012年，华为累计获得 的中国 是2万1千多件，累计获得授权的外国专利是8千多件，2013年似乎更多了一点。但是在核心 、操作 、核心元器件方面，华为还必须依赖于美国。颠覆性创新包括颠覆性的 和 。人们通过锻炼肌肉可以举起一架 ，但总有极限，因为骨骼的支撑是有限的。所以，必须寻求新的超越路径， 如此， 也是如此。在过去30年， 领域到底有哪些技术可以称作颠覆性技术呢？多数看法认为，Windows当之无愧， 的 、欧洲的 、 的 操作系统， 的操作系统都可归于此类，因为它们都在很大程度上改变了 ，确立了新的 ，除此之外，还有多少技术可以被称为颠覆性的呢？充满着争议。什么样的 在 时代才能被称作“能够广泛影响人类的生活”？大约更多的是商业模式的创新。去世之后，美国 发表了一篇文章《当今时代谁最性感》。谁最性感呢？那些 的 者，而不是技术创新者。他们是狂野的 主义者，关注并挑战潜在的 。《时代周刊》是这么说的：他们有想法，善于 并完善他人的想法，善于利用并优化他人的发明，直到这些想法和发明，成为令人难以抗拒的 ，从而改变整个商业模式和 。他们是混音的艺术家，是指挥家，是 家。“发明家曾经很酷。他们曾经是卓越而浪漫的人 。比如达。芬奇、本杰明、富兰克林和尼古拉。特斯拉那样的流氓天才”——美国人埃隆。马斯克的 起名叫特斯拉，就是用以纪念这位“流氓天才”——“引下闪电，偷走上帝的神圣之火。但现在一切都变了。究竟发生了什么？发明家为什么失掉了他们头上神圣的光环呢？科学发明何时不再性感……”，《时代周刊》指出，“我很不情愿地把 归咎于刚刚离世的、伟大的史蒂夫。乔布斯身上。谁是发明第一台 音乐的可怜混蛋，谁发明了 ，谁发明了 ，我不知道，你也不知道，他们从来没有登上过 的封面。”100年前，可以被称作发明家的时代，但今天，是 过剩和技术廉价的时代。大多数发明创造在 时代，都可以在极短的时间内变为 化 、进入 生活，甚至加速度完成从“钻石 向萝卜白菜价格”的起跳与跌落。所以， 的 ，建立在 基础上的 ，可以说是创新之根本。我们今天看到的很多互联网 的新兴巨头，快速成为巨无霸，其实大多是靠 的整合—— ， ， ，以及各种资源的快速而有效的商业整合，而不仅是靠某一项技术带来的颠覆。二、 的创新实践面面观华为的创新实践之一：华为到2012年年底拥有7万多人的 队伍，占 人数的48%，是全球各类 中研发人数最多的 ；从1992年开始，华为就坚持将每年 的至少10%投入研发，什么事情都可以打 ，但“研发的10%投不下去是要被砍头的”——这是华为 研发的负责人说的。2013年华为研发投入12.8%，达到53亿 ，过去10年的研发投入，累计超过200亿美金；华为在全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为的秘密武器。另外，数学在华为研发上有重大贡献。10多年前， 就有明确 ：中国人擅长数理 ，数学 很强，这跟中国人的 有关系，中国哲学是模糊哲学——儒、道基础上的模糊哲学。缺乏形而上学的思辨传统，太多 。基于这一点，华为在 学研究、 理领域尽量少地投入，但在数学研究方面的投入是巨大的。华为的俄 研究所和法国研究所，主要从事数学研究。俄罗斯人的数学运算 也是超强的，在华为的 、 研究方面有重大贡献。在欧洲等 的成功，得益于两大架构式的颠覆性 ，一个叫分布式 ，一个叫SingleRAN，后者被 的 专家称作“很性感的技术发明”。这一颠覆性 的设计原理，是指在一个机柜内实现2G、3G、 三种 制式的融合功能，理论上可以为 节约50%的 ，也很 。华为的 们也企图对此进行 ，但至今未有实质性突破，因为这种多制式的 ，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。正是这样一个 性、颠覆性的产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。一位 的 见任正非时说了一句话，“老任，你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功？” 脱口而出，你错了，我们不是靠低价，是靠高价。在欧洲市场， 最高的是 ，华为的产品平均价低于爱立信5%.但高于 — 、 — 5%-8%.所以，2012-2013连续两年，当 的 专员发起对华为的所谓 、 调查时，华为的欧洲竞争对手，包括爱立信、阿朗、诺西等，全部站出来为华为 ，说华为没有 。即使如此，为了获得在欧洲的 平衡， 最后还是做了妥协。任正非说，我要做投降派，要举白旗，我提升价格与爱立信一样，或略高一些。什么叫投降派、举白旗呢？华为要想在这个世界进一步做强，做大，就必须立足于建立平衡的商业生态，而不是把竞争对手赶尽杀绝。当华为把其他竞争对手赶尽杀绝了，华为就是 ，就是希特勒，华为一定会灭亡，这是任正非的观点。是广义的，包括 、 、 ，还 包括 、 等。华为的创新实践之二：“工者有其股”的制度创新这应该是华为最大的 ，是华为创造奇迹的根本所在，也是 对当代 研究带有填补空白性质的重大贡献——如何在 、 的时代对 进行 ，在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。从常理上讲，任正非完全可以拥有华为的 权，但创新一定是反常理的。在26年前，华为创立的第一天起，任正非就给知识劳动者的智慧——这些非 、非 的 进行 ，让“ ”作为核心 成为华为的 和大大小小的 ，到今天为止， 有将近8万股东。最新的 创新方案是，外籍 也将大批量的成为 股东，从而实现完全意义上的“工者有其股”，这无疑是人类有 史以来未 中 人数最多的 ，也无疑是一种创举，既体现着创始领袖的奉献精神，也考验着 的把控 ：如何在如此分散的 下，实现企业的 和中长期 ，满足不同股东阶层、劳动者阶层、管理阶层的不同 ，从而达成多种不同诉求的内 ，其实是极富挑战的——前无经验可循，后面的挑战依然很多。从这一意义上看，这种颠覆性创新具有独特的标本性质。华为的 实践之三：早期，不管西方公司还是华为给 商卖设备都是 模式，是华为改变了当年中国 的 ，由 模式走向了 。这个模式首先是被逼出来的——产品差，不断出问题，然后就得贴近 去 。华为的老员工经常说一个词，叫做“守局”，这里的局指的是邮电局，就是今天的运营商。设备随时会出问题，华为那些年轻的研究人员、专家，十几个人经常在一台设备安装之后，守在偏远县、乡的邮电局（所）一个月，两个月，白天设备在运行，晚上就跑到机房去检测和维护。设备不出问题是侥幸，出故障是大 。这就逼出了 的微创新 。举 子，曾经，华为 机卖到湖南，一到冬天许多设备就短路，什么原因呢？把一台出故障的设备拉回深圳，一帮人黑天白夜琢磨到底是什么问题。最后发现外壳上有不知道是猫、还是老鼠撒的尿，就研究是不是症结在这儿？好，试一试，在设备上撒一泡尿，电一插发现没问题，又苦思冥想。到了第二天有人突然说不对，昨天那个谁谁撒尿之前喝了水，人也年轻，找一个老一点的同事，几个小时别喝水，撒一泡尿再试试。果不其然，撒完尿，电源一插崩一下断了。最终确定，尿里面所含的成分是断电的原因。湖南冬天的时候老鼠在屋内到处窜，交换机上的污渍可以肯定是老鼠尿，撒尿导致断电，华为的 们就针对这一具体问题进行 改造，很快问题就解决了。华为能够从一家小 成长为让全球客户信赖的大 和 ，必须承认，20多年不间断的、大量的贴近 的 是一个重要因素。有一位华为老 估计，20多年华为面向客户 这样的产品微创新有数千个。正是由于华为跟客户不断、频繁的 ，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中国 的早期把乙方做成了甲方——那时候买设备要先交钱，半年以后能给你设备算不错了——构成了华为和 的重大区别与20多年彼消此长的分野。实践之四：市场与 的创新。“一点两面 ”是林彪80多年前的发明。什么叫一点两面呢？尖刀队先在“ 的城墙”（ 语）撕开口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，然后，“华尔街就是你的了”。林彪被称为常胜将军，“一点两面三三制”是一个很重要的战术思想、战术原则。“三三制”当然指的 形态。早期，任正非要求华为的干部们就“一点两面三三制”写心得体会。前 费敏、以及还在基层的今天的 李杰，对“一点两面三三制”体会最深，在《华为人报》发表后，任正非大加赞扬。就提拔他们上来。此后，“一点两面三三制”便作为 的一种市场作战方式、一线组织的组织建设原则在全 广泛推开， 说，这是受中国军队的启示，华为在市场组织建设上的一种 式创新，对华为20多年的市场成功助益甚多，至今仍然被市场一线的指挥官们奉为经典。铁三角向谁学的呢？向美国军队学的。蜂群战术、还有重装旅等等，这些美国军队的作战体制变革也都成为华为进行 的学习标本。什么叫重装旅？一线 员发现战机后，传导给后方指挥部，山头在哪， 在哪，总部专家们要做评价。当专家团们认为可以派重装旅过去，这些由商务专家、 专家、 解决方案专家组成的专家小组就奔赴前线，与市场一线的 联合确定作战方案，甚至共同参与 的技术交流、 等。体制 。比如固定 部门用 的 在做研发，创造了一种模块式组织——把一个研发 成不同的功能模块，在此基础上成立不同的模块 ，每个组织由4、5个精干的专家组成，分头进行技术攻关，各自实现突破后再进行模块集成。第一，大大提高了研发速度。第二，每一模块的人员都由精英构成，所以每个功能模块的错误率很低，集成的时候相对来说失误率也低。 的400G 的研发就是以这样的组织方式进行的，领先 12个月以上，已在全球多个 布局并进入成熟应用。而在无线研发部门，则发明了底 构研发强调修万里 ，板凳要坐十年冷；直接面向客户的应用平台研发推行海豹突击队模式，从而形成了整个研发团队的整体作战 和快速应变力的有效结合。这即是 说的“修长城”，坚固的万里长城上跑的是“海豹突击队”，“海豹突击队”在“长城”上建“烽火台”。华为创新实践之五： 体制的创新美国的 （ ） ，在2004年对华为进行 的咨询。让任正非主持办公会，任正非不愿意，就提了一个 ，叫轮值 .七位常务 轮流担任COO，每半年轮值一次。轮值COO进行了8年，结果是什么呢？首先是任正非远离 ，甚至远离 ，变成一个头脑越来越发达，“四肢越来越萎缩”的领袖。真正的大 领袖在企业进入相对成熟阶段时一定是畸形的人，脑袋极其发达，聚焦于思想和 ，和企业观念层面的建设：“四肢要萎缩”，四肢不萎缩，就会时常指手划脚，下面的人就会无所适从。10年前，任正非是大半个思想家，和小半个事务主义者。10年以后的任正非完全脱离开事务层面，成为完全意义上的 思想领袖。轮值COO的成功实践，促使在3年前，华为开始推行轮值 。EMT管理 由7个 组成，负责公司日常的 ，7个人中3位是轮值主席，每人轮值半年。3年来的运行效果是显著的，最大成效之一是决策体系的 。如果上任轮值主席偏于激进，那么整个公司战车隆隆，但半年以后会有偏稳健的人上来掌舵，把前任风格调节一下，而过于稳健又可能影响发展，再上来的人可能既非左又非右，既非激进又非保守。这套体制的原型来自 的建议，但华为做了很多改造和 ，包括从美国的 轮替制度里 鉴了一些东西，融入到华为的 体系。在美国的 史上， 党追求公平，民主党执政时期， 大幅增加， 不断加税，拉车的 们没有干劲了， 充满了疲惫，民众又把票投给共和党。共和党执政干的第一件事常常是 ，强调发展，强调 ，走着走着， 又出问题了，老百姓又投票，干掉 党换上公平党。美国200年来大致就是这样一种财富党与公平党轮流执政的过程。当然今天美国的政治生态，比我们这个结论要复杂多了，因为 与 ，对传统的美国政治历史 ，也带来了很大冲击，比如社会 心态的离散化趋态，政党文化的极化现象等。但美国传统的政治制度设计和运作方式给 的高层决策体制创新也带来了很多重要的启示。那么，英国的“虚君共和制”对华为的 又会有什么借鉴呢？第二，避免了山头问题。 认为，华为实行的轮值 、 ，与西方 相比， 优越性要大的多。西方公司是“一朝天子一朝臣”，一个人做CEO，他的哥们全跟着鸡犬升天，这个人干的不好被干掉，一帮人跟着被干掉，这在西方公司是很普遍的。而华为的轮值COO、轮值CEO制度，从体制上制约了山头文化的坐大，为公司包容、积淀了很多五湖四海的杰出 。同时这种 体制也使整个公司的 越来越科学化和 化。今天的华为已经从早年的高度 ，演变到今天的适度民主加适度集权这么一个 体制。轮值CEO制度，相对于传统的 与实践，可以称得上是划时代的 ，在有史可寻的人类 史上恐怕找不到第二例。有中国学者质疑这 的成功可能性，但至少迄今为止的8加3年的华为实验是相对成功的。未来如何？由未来的历史去下结论：创新就意味着 ，意味着对本本主义、教条主义的反叛和修正。华为的任何创新都是基于变化而作出的主动或被动的适应，在这个日益动荡和充满变化的时代，最大的危险是“缘木求鱼”。三、 的创新创新哲学之一： 是创新之本。20多年来，一个倒买倒卖设备的二道贩 ，怎么做到了把全球的 搅得天翻地覆？是依靠 的强大吗？依靠 的力量或者 力量吗？显然都不是。华为的成功，首先是哲学与 的成功，同时也是创新的成功，但华为创新的基础理念是，紧紧抓住 、客户需求。那些百年巨头们为什么走向了衰落？技术崇拜加资本至上。 可以说是最具 的 之一。摩托罗拉的创始人老 和他的儿子小高尔文，多年前提出的 是，摩托罗拉是一家不以赚钱为目的的公司，实现 梦想代表着摩托罗拉的 。然而，在上世纪末、本业纪初的 与资本时代，摩托罗拉走向技术崇拜，无视客户需求，盲目 50亿 搞所谓“高大上”的“铱星 ”，让 的发明摧毁了，灾难从此降临。由于重大的技术投资失败， ，加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉已经成了一个“被忘却的伟大的符号”。华为，也曾经是一家 型的公司。华为早期10年可以称作星光灿烂的10年。那些星光灿烂的技术英雄们，给 贡献了初期“活下去”的极其重要的 ，比如C对曾经 的徐直军说，你浪费了公司几百亿。徐直军笑着回应，我承认浪费了，但又贡献了几个千亿呢。任正非由此说，由于我们过去浪费了1千亿，积累了很多的 、经验，包括给西方公司交咨询费接近300亿 ，以15年左右时间打造了一个 ，前端是 ，末端也是客户的 。这才从根本上改变了 导向型的 和研发 。华为投入了世界上最大的力量进行 ，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，华为推动的是有 的创新。20年前，任正非就讲，你们要做 。 在 方面所建立的一套流程，验证和固化了这一导向。几年前，徐直军很 地说，过去管3千人研发队伍，我们都觉得要失控了，现在7万多人我们管的好好的，你再给我7万人，我们照样可以管的很好。什么原因？基于 这样一个研发流程，使得整个研发建立在 的基础上，建立在 ——显性的客户 与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多， 浪费大大减少， 对个人的依赖也降低了。创新 之二：开放式合作是创新的基石。这里面包括几点，一是以 换和平的 路线。这里面包括 、支付专利费等。光支付给 的 ，累计已经超过7亿 。 有一个比喻，千军万马攻下山头，到达山顶时，发现山腰、山脚全被西方 的基础专利包围了，怎么办？唯有留下买路钱：交专利费，或者依靠自身的专利储备进行专利互换。不要存侥幸 ，不能 把在中国 成功的一套打法应用到 。 的 就是坚持老老实实的乌龟精神，坚决反对 。第二、与包括 、 等建立 。过去华为与很多西方竞争对手都建立过 的组织，与 、 、 、 、 等成立联合实验室，与 、 、赛门铁克等西方 。华为在 体制上的 之一，是与全球诸 客户包括 等 商建立了28个 中心，这不但是创举，而且华为的竞争对手们曾经仿效，却由于成本等因素，而鲜有 成功。但正是这种 体制，使得华为在面向未来和面向客户中长远 的研发领域，赢得了无数先机和众多突破。第三、华为的 是丰富人类的 与生活。如何实现这个宏大的愿景？华为的 是利用全世界的智慧为华为 。到2012年底为止，与全球200多所大学、研究机构在开展研发合作。英国首相去年 的时候，任正非讲了一个观点：英国 主义时代培育了强大的 实力，但是过去几十年，英国的 太强大了， 就开始衰落、萎缩，那么英国所 储备的 就会受到影响。华为 20亿 ，人是你的，能力也是你的，但是我投资你的能力，在 的全球平台上进行应用，对英国和华为都有好处。英国首相深以为然。创新 之三：基于开放式、学习型的 。一个就是向西方学习，前面讲的 的研发 变革，是由 主导的。还有 变革、 、 体系变革、 变革等等，华为都花巨资聘请了美国、英国、日本、德国等 的顶尖 ，先后有十几家咨询公司在华为做过不同的 ，使得华为的 、 以及整个 的提升都有了巨大进步，奠定了华为成为一家 的根基。哲学之四：基于尊重 基础上的创新。美国 为什么会有那么强烈的创新冲动？ 为什么愿意以120亿美金的巨额 的 ？傻吗？为什么愿意向一个50多人的公司支付190亿美金？答案是：对人的智力所创造的成果进行 ，体现着对 的尊重与认可，这是科技进步的根本前提。华为的创新信奉的是西方规则、美国规则。华为每年要向西方公司支付2亿 左右的 费，每年拿出1亿 金参与一些 ，并且参与和主导了多个全球 的 。 认为，未来5至8年，会爆发一场“专利世界大战”，华为必须对此有清醒的 研判和 。创新 之五：开放、包容、鼓励试错是创新之源。为什么中国出不了 ？乔布斯早年是个吸毒者，浑身充满着异味，成为 “教父”之后依然经常不洗澡， 乖张，行事反叛……美国 给了他最大的包容，乃至于欣赏，而在我们的文化与社会土壤中，宽容、包容却是最 的社会 ，自然就难以产生乔布斯这样的人 。美国文化，尤其是 文化激赏的是癫狂， 追捧的是疯子似的狂想家。美国媒体对一些异端 的评价是：如果他成功，人类便成功。很多伟大的科学家、艺术家、思想家、 都有一些极端怪癖，比如不洗澡是个普遍的怪癖，乔布斯不爱洗澡……休斯飞 造 的创始人休斯也很少洗澡，休斯在上世纪60年代被称作美国的“世纪英雄”，他是一位疯狂的冒险家，也是亿万 ，同时患有严重的幽闭症，却又生活放浪不羁……很多科学家的灵感不是来自于实验室，而是在马桶上一边排泄着肚肠里的污浊，灵感就出来了，还有就是洗澡产生灵感。那么对这样类型的一些狂人， 要不要给予包容？ 的观点叫做“灰度理论”，反对非黑即白的用人观。有文化洁癖的人，尤其有道德洁癖的人是做不了 领袖的，所以任正非多次讲，我们不是培养和尚，牧师，我们是一支 部队，华为要容得下各种异类人。另外，华为也有蓝军参谋部，公司从高层到基层 ，都在有 地培养蓝军参谋。蓝军参谋的 是什么呢？他的任务就是唱反调，虚拟各种对抗声音，建立红蓝对抗机制。华为有一群这样的“名人”，比如蓝军参谋部的领头人白志东、固定 部的徐恩启等，他们从 到谈吐都充满了否定性风格，是一批“乌鸦嘴”，猫头鹰，随时在为华为唱“葬歌”，而不是赞曲。发人思考的是，如果你与白志东交流，他可以将华为批得体无完肤，对华为未来几年的发展充满“危言耸听”的预言，但却对 、 等中 业不吝溢美之词；而任正非身上，却经常表现出“红蓝对决”的两面性： 内外形势一派大 ，他是蓝军，大讲华为离死亡不远了，散布“悲观论”；形势不好时，他却是乐观主义的红军，以极富煽动性的风格在公司上下催生“正能量”……为什么全球范围的 鲜有成功的 ？任正非说华为 20年浪费1千亿，也许有些夸大，但正是这1千亿构筑了 的 ，华为的世界级创新实力是构筑在华为无数的学费之上的，在数不清的教训的基础上积累了创新成功的经验。华为一位高管这样说，“在华为，所有坐在第一排的人都犯过无数的错误， 是用钱砸出来的……”。华为 研发部门曾经确定 ：一次投片成功！ 说：一次投片成功的说法是反动的，这个世界上没有神仙。要知道，每投片一次的 大约在几百万 。那么，国有企业允许这样的错误尝试、敢于鼓励勇于犯错的实验精神吗？不要说1千亿，几百亿，几个亿、1个亿投下去，可能就被追究 ，而允许试错，鼓励试错，才是 的核心特质。以上归结起来： 与 才是创新的源泉， 是创新成败的根本。无论是 ，还是 ，还是 ，无不基于客户（用户）的显性或者隐性的 ，重要的在于追求市场上的成功。而 则是一切创新的 基础。华为从来不讲 ，任正非有个形象的说法，1+1是西方人发明的，难道我们还要从1+1重新开始吗？另外， 基础上的 的创新，代表着未来 的主潮流。四、华为面临的创新挑战： 与一些 优良的大 ，突然之间就无疾而终，为什么？原因固然很多，但以下几点大概是核心因素：第一，对成功路径的依赖，包括商业模式、 （开发）模式、 的依赖，从而变得保守和封闭。绝大多数的大公司普遍有对成功路径的依赖。数码相机最早是 发明的，为什么最后没有成为柯达面对新变化的转折点呢？就是因为这家“巨无霸”公司在自己的内部 上形成了 ，一切外来的、异类的、新生的事 都会被固有的生态 扼杀掉，数码相机就是这样被柯达自己干掉的。所以， 说专家更保守，因为专家对自己 出来的某种 就像对自己的孩子那样过分喜爱，对一切威胁到“自家孩子”的异类抱有戒备与警惕。恰恰是非专家们可能更开放一些。此外，就是 带来的冲击。 是靠 的 和商业模式的创新，终结了 、 、 这些手机鼻祖们的辉煌，层出不穷的、而且呈加速度出现的未来的颠覆性创新，对 的威胁也是非常强大的。更可怕的是，大 依赖颠覆性创新，鲜有成功的先例。颠覆性创新往往来自于 。原因在于大企业固有的文化、 、 ，还有大企业普遍畏惧失败的惰性等，尤其是 导向的大企业更是如此。第二，我们已经进入 时代，即 主导 的时代，其突出特征就是 风暴。今天的 量70%发生在 中心， 14%发生在企业网，仅有16%发生在华为产品的主导 —— 商 。人类正在进入生物界、 界、企业界包括各类 全面数据化的时代。那么，华为怎么来应对？我们先讲讲华为的 位势，然后再讲讲华为的应对战略。华为今天处于什么样的战略位势呢？就是在CT—— 领域，华为可以说与爱立信共同构筑了牢不可破的双雄霸主地位，至少在看得见的未来，这种依靠强大的 优势、市场优势、 优势形成的高壁垒，别的力量是很难取代的。但是堡垒有可能被新的战场颠覆，这即是 时代的到来。过去30多年，互联网终结了无数传统企业的命运，甚至消灭和将要消灭一些 和一些 ，同时作为一种不亚于蒸汽机的 工具，也在不断为 和信息技术 自身掘墓坑，最先最快倒下的往往是 者自己， 无疑也侧身其中。那么，在未来的时代里，华为还有多少机会？华为的应对战略，粗线条的讲有这么几条。一是面对未来的 与应用开发同步实施的战略。前面讲了，大企业通过颠覆性创新获得成功的鲜有先例。曾经，面对 的变化，FaceBook、 也都有很大的 ——过往的成功阻碍着大 的 与 的 。但是你发现他们无不走了另外一条路，什么路呢？叫“创新 ”——这是我对这种现象的 。Google有很多正在 的、处于萌芽状态、模糊状态的颠覆性 ，都不是在Google原有的组织体系里实现的，是在所谓“创新特区”实现的。其实， 在 二度复出之后的巨大成功，也是在一种与原有体系相对 的状态下实现的。华为2012实验室代表着华为未来的 ，有一批世界领先的前沿科学家和数千名研发人员，而且年龄普遍不大，他们正在研发一些很前端的基础 。2012实验室也许就是华为的“创新特区”。二是更加开放的研发路线。为什么说军队是最具 性的组织，而不是纯粹的 机构？原因很多，但重要因素之一是， 要考虑投入产出比，军队对创新 的考量相对较少。军队是与死亡进行对抗的组织，所以军队也是最具危机 的组织，危机是创新的原生动力：在生死界和成本之间做抉择，当然拯救危机是唯一优先的选择。 虽然有了2012实验室，但在面对 ，面对 的应用型研发方面，不但不能弱化，还要进一步加强，华为必须首先活下来，只有活到未来，才能有更大的成功。所以华为必须 坚持高举实用主义与拿来主义的旗帜，更加开放地与客户、 、大学、 等建立合作关系、协同关系。三是 路线，叫做从外朝里打、从里朝外打的两手 。美国的企业界在极力推出 户外化的 。美国如果真把Wi-Fi做到户外化，实现漫游，那对CT 的 们的打击将是巨大的。华为有两手战略：从里朝外打，就是把Wi-Fi户外化，华为的技术储备也是很强大的；从外朝里打，这是欧洲标准，这本来就是华为的强项。不在一棵树上吊死，华为是一个建立在市场变化基础上的“水性杨花”的 。市场怎么变我都跟着或者引领着潮流，做几手准备。四是压强原则。依靠某种 的 拯救大 走出衰落的现象， 是 外，一般很难做得到。华为有自身 的独特优势， 的观点是，当一种颠覆性创新有迹象成为潮流的时候， 的 就会发生作用，集结优势力量，千军万马朝新的领域、新的方向去聚焦，形成后发制人的超越态势。小企业具备灵活性，但实力弱小。 这支15万人的大部队不但有强大的实力，而且依然具备小企业的快速应变力和强悍的执行力。大并不可怕，可怕的是大了以后的封闭和自大，可怕的是整个 批判精神的丧失。活力是组织之魂，大企业普遍的症状是，管理越来越优良， 力越来越强，活力越来越弱，所以才有很 企业貌似管理优良，但是无疾而终。华为文化未来的变革方向在哪里？就是要在 和 文化的结合部寻求 性组织的生长点。什么叫工业文化呢？现代企业深受军队组织的影响，建构于其上的工业文化与军队颇多相似之处： 、纪律、规则、 、 与 ，金字塔的 等。华为更像一支准军事化的 部队，可以说是全球大企业中执行力最强的少数企业之一。但这种准军事化的工业文化，也许是华为面对未来 —— 主宰未来时代的一个硬伤。华为的管理干部们都很自豪华为文化的传统特质，但一些人也担心华为身段过硬这样一种工业文化的特性，能不能适应未来的变化。互联网文化是什么呢？反 、挑战规则、非连续性、多变动性、崇尚自由、火花式的、非线性的、个人至上，以及 。 的 可以带着很奇怪的宠 比如蜥蜴到办公室，可以带着猴子去上班。内部有一种声音认为，华为如果不能从单一的工业文化中走出来，不能拥抱互联网时代，包括 所带来的文化演变，华为是没有未来的。那么，出路在哪里呢？在工业文化和互联网文化的结合部寻求华为 的新的增长点。举例说，从用人 角度， 形成 精英加非标准化小人物相兼容的一种 体制。客观地说，华为过去20多年尤其是过去十多年的成功，更多依赖的是标准化的精英人才体制，对个人英雄、异端人才的包容是不够的，甚至排斥的。另外，从 体制角度讲，形成 的组织躯干与高度灵活的组织神经末梢的结合。现代大 的 化体制是华为的 所在。华为如果把这些东西抛弃掉了，那将是华为根本上的失败。未来华为必须坚持构建强大的组织动员 和 ，而组织的神经末梢要更多的鼓励犯错误，鼓励 ，鼓励基层组织生长出更活跃的细胞。一位从事 的前华为高管这样说：华为能够容的下 这样曾经吸大麻，一个浑身散发着异味， 极端的天才吗？华为能够 比尔。 这样的大学没有读完、没有 的偏才吗？华为的 中有多少 所呼唤的异类人？这几个问题看似简单，但对 传统的标准化人才体制、选人育人用人的流程，以及 都是富于挑战性的。结语：创新是寂寞的事业关于创新，任正非有过这样一些观点，十多年前讲，“快三步是先烈，快半步是英雄”，讲的是 的节奏，与 投入产出环境的均衡；2006年讲到，“创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭”，讲的是 时代企业的创新困境与悖论，既反映着创新对华为的极端重要性，又表现着一种强大的 。很显然，作为一家全球 的领袖级企业，华为的 已不能仅仅停留在投入产出比的考量上了，不能单纯满足于短中期的 成功了，华为还 朝前迈出几步，像 等伟大企业一样，在波涛汹涌的彼岸竖起整个行业的 塔，从更多的 型的角色向“领航者”的角色转变，2012实验室的创立无疑代表着这一 ，2012-2013两年间，华为的研发投入分别占 14%、12.8%，相当部分投入到了面向未来的基础科学研究……如果说，过往20多年，华为的 奠定了华为的巨大成功，那么在今天，科学家与工程师正在共同构建华为作为全球 的未来 格局。近些年， 大声疾呼 的 要在“一杯咖啡中吸收宇宙正能量”，近一阶段，又对华为的高端科学家们喊话，要求他们每年至少有1/3到1/2以上的时间到全世界的大学、 坛、学术 上……“与全球的各类大人 们撞击思想”（咖啡是引爆人类灵感的助燃剂），并且敢于和勇于做“ 思想领袖”。关于 ，任正非的观点很鲜明：“华为在未来的云里面不知会冒出来多少你看不见的领袖，别打击，说不定这个人就是凡。高，就是贝多芬……我们正走在大路上，要充满信心，为什么在小路上走的人我们就不能容忍？谁说小路不能走成大路呢？你想要做霸主就要容得天下可容纳的东西。你们要容忍在核心网里面出现异类人”。然而，2013年下半年以来，任正非关于创新的基调似乎变了，在不同场合以不同的话语告诫内部：当上上下下 都在喊创新的时候，就是华为灭亡之日。在特斯拉 以“龙飞船”的形象大放异彩时，任正非在干部大会上倡导“乌龟精神”——不被所谓的“ 潮动”所左右，不被路两旁的鲜花所羁绊，坚定信心地走自己的路——“进攻是最好的防御”，这就是任正非对华为的 的坚定回答。创新是寂寞的事业，容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的“红卫兵 ”，和敲锣打鼓、大干快上的“大 思维”，如果所谓的“ ”要以一场运动的方式呈现才叫做创新的话， 宁可选择做“保守”的孤独主义者。 是全球的创新心脏，半个世纪以来，什么时候，硅谷的创新者们成天满世界地为自己造势？为所谓的“ ”大张旗鼓地造神？真正的创新英雄们大多是寂寞人。能够有今天的成就，也得益于任正非和华为的15万 ，在长达20多年的发展历程中对寂寞和孤独的忍耐，对 的坚守，以及对内外躁动的警惕。“忍者神龟”的喻意也许体现着科学精神、 ，乃至于真正的 精神的本质。